Ein unklarer Prozess lässt sich nicht optimieren – und ein schlechter analoger Prozess wird durch reine Digitalisierung zu einem schlechten digitalen Prozess. Daher orientieren wir uns an folgendem Stufenmodell für die Analyse und Optimierung von Organisationsprozessen:
- Definieren
- Analysieren
- Optimieren
- Automatisieren
Davor kommt der Urzustand – Wildwuchs (Stufe 0): Es herrscht ein unkontrollierter Zustand, indem Abläufe historisch gewachsen sind. Wissen ist personengebunden und nicht dokumentiert. Lücken und Widersprüche sind die Norm, was zu Fehleranfälligkeit und Ineffizienz führt.
1. Prozesse definieren & transparent machen
Bevor verändert werden kann, steht die grundlegende Bestandsaufnahme: Prozesse definieren, visualisieren und eine einheitliche Prozesslandschaft erstellen. Das Ziel ist es, vergrabene Arbeitsabläufe aus den Köpfen einzelner Mitarbeiter zu holen und messbar zu machen.
- Fokus: Ist-Zustand dokumentieren, Verantwortlichkeiten klären, das bisher Informelle formalisieren.
- Typischer Fehler: jetzt schon Optimierungen planen, ohne überhaupt zu wissen, wie ein Ablauf in der Praxis tatsächlich gelebt wird.
- Werkzeuge: Flussdiagramme, Standard-Betriebsanweisungen (SOPs), Anleitungen, Prozess-Snapshot
- Ergebnis: Eine transparente, für alle zugängliche Prozessbeschreibung, zum Beispiel in Form eine Flussdiagramms oder einer Schritt-für-Schritt-Liste.
2. Prozesse analysieren
Mit der Sichtbarkeit kommt die Möglichkeit zur fundierten Kritik. Wir untersuchen den dokumentierten Prozess und suchen systematisch nach Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten.
- Aktionen: Wir prüfen jeden Prozessschritt auf Qualität, Verschwendung, Uneindeutigkeiten und Effizienz.
- Fokus: Suche nach Engpässen (Bottlenecks), nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, Fehlerquellen, Verschwendung. Siehe dafür die MUDA-Checkliste.
- Ergebnis: Eine Liste konkreter Problemfelder und Verbesserungspotenziale, als Lastenheft (engl. Backlog) für die Weiterarbeit aufbereitet.
Mit dem folgenden Arbeitsblatt kann für einen Prozss ein Überblick geschaffen werden über die wesentlichen Schritte (Stufe 1 – definieren) – und dann auch für relevante weitere Stakeholder und die Erfolgsparameter (KPIs) sowie mögliche Fehlerquellen und Verschwendungen (Stufe 2).
Exkurs: Muda – Formen der Verschwendung
Muda (jap. 無駄) bezeichnet Verschwendung, sinnlose Tätigkeiten, das Nichtvorhandensein von Sinn oder Nutzen. Ursprünglich hat Taichii Ohno sieben Formen unterschieden, ich habe noch Potenzial als 8. Form hinzugenommen:
- Überproduktion: Produktion übersteigt Nachfrage; es werden unnötige Produkte oder Mengen entwickelt
- Wartezeiten: Warten auf nächste Verarbeitungsschritte, zeitliche Verzögerungen aufgrund von Übergaben, Freigaben
- Transport von Objekten: es werden unnötig Objekte oder Informationen verschoben, ohne dass dies einen Mehrwert erzeugt
- Überflüssige Bewegung: Menschen bewegen sich mehr als nötig
- Bestände: Komponenten, anteilige oder fertige Produkte, die nicht mehr verarbeitet werden
- Fehler und Nacharbeit: Aufwand der Inspektion oder Behebung von Mängeln
- Überarbeitung: zu komplexer Prozess, übermäßig Qualität ohne Notwendigkeit,
- Ungenutztes Potenzial: Fähigkeiten, Maschinen oder Möglichkeiten, welche unausgeschöpft den Prozess und die Ergebnisse verbessern könnten
In der folgenden Tabelle ist anhand von Beispielen gezeigt, wie die jeweilige Verschwendung vermieden wird.
| Verschwendung <-> positive Qualität | Beispiel | Prüffrage | Beispiel |
|---|---|---|---|
| Überproduktion <-> Bedarfsgenau | Ein monatlicher Report wird erstellt, den niemand mehr liest, seit der Empfänger die Abteilung gewechselt hat | Wird jedes Ergebnis, das wir erzeugen, von jemandem gebraucht? | Der Report wird nur noch erstellt, wenn jemand ihn aktiv anfordert |
| Warten <-> im Fluss | Ein Angebot liegt drei Tage beim Kollegen zur Freigabe, weil niemand nachfragt | Bleibt der Vorgang in Bewegung, oder hängt er irgendwo fest? | Freigaben haben eine feste Reaktionszeit, sonst rutscht der Vorgang automatisch weiter |
| Transport <-> Kurze Wege | Eine Kundenanfrage wird per Mail weitergeleitet, dann in Telegram kopiert, dann nochmal per Telefon bestätigt | Können Informationen schnell abgelegt, weitergegeben und abgerufen werden? | Die Anfrage landet einmal im gemeinsamen System, alle Beteiligten sehen denselben Stand |
| Überflüssige Bewegung <-> Ordnungsstruktur | Eine Vorlage wird in drei verschiedenen Ordnern gesucht, bevor die aktuelle Version auftaucht | Ist alles am erwarteten Ort, ohne Suchen und Systemwechsel? | Ein fester Ablageort pro Vorlagentyp, mit Datum im Dateinamen |
| Bestände <-> Aktualität | Fünf Versionen desselben Angebots kursieren, niemand weiß sicher, welche die gültige ist | Gibt es eine eindeutige aktuellste Version, ist Veraltetes archiviert oder gelöscht? | Eine Version gilt, ältere wandern automatisch ins Archiv |
| Fehler und Nacharbeit <-> Vollständigkeit | Ein Angebot muss dreimal nachgebessert werden, weil beim Erstgespräch nicht alle Eckdaten erfasst wurden | Kommt der Vorgang so an, dass er ohne Rückfrage bearbeitbar ist? | Ein Erfassungsraster stellt sicher, dass alle Eckdaten im ersten Gespräch notiert werden |
| Überarbeitung <-> Relevanz | Ein internes Protokoll wird mit derselben Sorgfalt formatiert wie ein Kundenangebot | Passt der Aufwand zum Zweck und zu den Rahmenbedingungen? | Interne Notizen bleiben Stichpunkte, nur Kundendokumente werden layoutet |
| Ungenutztes Potenzial <-> Potenzialnutzung | Eine Mitarbeiterin kennt den Prozess am besten, wird aber nie nach Verbesserungen gefragt. | Können Wissen, Kompetenz und Kapazität sinnvoll genutzt werden? | Wer den Prozess täglich ausführt, wird als Ansprechpartner sichtbar gemacht. |
Stufe 3: Optimieren
Wie sieht der Soll-Prozess aus, der die Analyseerkenntnisse umsetzt?
- Mögliche Aktionen:
- Verschwendung beseitigen, entlang der Muda-Liste
- Schritte zusammenfassen oder aufteilen
- Standardisieren,
- Änderungen einzeln testen, nicht im Paket
- Typische Fehler:
- Der große Wurf: ein neuer Soll-Prozess wird am Reißbrett entworfen und komplett ausgerollt – unvorhergesehene Unstimmigkeiten werden ausgeblendet
- Ignorante Delegation: Ohne diejenigen optimieren, die den Prozess täglich ausführen. Ungenutztes Potenzial laut der Muda-Liste.
- Werkzeuge:
- 5-Why,
- WKW-Frage,
- Bei zuvielen Optionen: Priorisieren, Testen, Iterieren
- Ergebnis: Ein standardisierter Soll-Prozess plus eine Liste der getesteten Änderungen mit ihrem jeweiligen Effekt.
Der beste Prozessschritt ist der, den es nicht mehr gibt. Vor jeder Verbesserung die Frage nach der Streichung: Was passiert, wenn wir diesen Schritt weglassen?
Stufe 4: Automatisierung
Welche Schritte können an Systeme übergeben werden? Welche Verantwortung muss beim Menschen bleiben?
Aktionen:
- Prozess in kleinste Schritte zerlegen
- Je Schritt zwei Fragen stellen (siehe unten)
- Bestehende Software testen vor Eigenbau
- Rückfallebene definieren: was passiert, wenn das System ausfällt
Das Doppelkriterium für Prozess-Automatisierung:
| Kriterium | Frage | Typische Treffer |
|---|---|---|
| Engpass | Ist dieser Schritt für Menschen aufwendig, fehleranfällig oder unbeliebt? | Visualisierung, Dokumentation, Speichern, Formatieren, Übertragen zwischen Systemen, Recherche |
| Stärke | Ist genau das eine Stärke der Technologie? | Große Datenmengen verwalten, Formatierungen, stark strukturierte Umwandlungsschritte, KI-Prototypen |
Ein Schritt, der für Menschen schwer ist und für Systeme auch, bleibt beim Menschen.
Ein Schritt, der für Systeme leicht ist und für Menschen auch, lohnt den Aufwand nicht.
Typische Fehler:
- Der Sprung von 0 auf 4. Ein undefinierter Prozess wird automatisiert und damit zementiert. Danach ist er schwerer zu ändern als vorher
- Automatisieren, was man streichen könnte
- Verantwortung mit automatisieren. Wer haftet, bleibt ein Mensch. Besonders relevant in regulierten Bereichen
- Einführung neuer Software ohne systemischen Integrations-Prozess – größte Gefahr für neue Widerstände, z.B.
- Mitarbeiter weigern sich, das neue Tool zu nutzen, und bleiben bei früheren Prozessen,
- Ohne Training wird
Werkzeuge:
- Zerlegungsprinzip,
- Prozess-Snapshot, Soll-Prozess und Muda-Checkliste als Grundlage
- Funktionale Software-Tools
Ergebnis: Ein technologisch gestützter Prozess plus eine dokumentierte Rückfallebene.
Kaizen: Haltung und Meta-Prozess
Kaizen bedeutet die „Veränderung zum Besseren“. Berühmt geworden ist es am Beispiel vom Autokonzern Toyota, der nach Perfektion in den Prozessen und der Effizienzsteigerung strebte.
Was Kaizen auf jeder Stufe bedeutet:
| Stufe | Kaizen heißt hier |
|---|---|
| 0 Wildwuchs | Fragen, was bisher schief läuft. |
| 1 Definieren | Die Beschreibung aktuell halten. Eine veraltete Prozessbeschreibung ist schlimmer als keine. |
| 2 Analysieren | Regelmäßig neu analysieren statt einmalig. Was vor einem Jahr kein Engpass war, kann heute einer sein. |
| 3 Optimieren | Verbesserungen testen statt ausrollen. Jede Änderung hat ein Erfolgskriterium und ein Datum. |
| 4 Automatisieren | Automatisierte Prozesse kritisieren. Prozessdaten auswerten, etwa über Process-Mining. |
Aktionen: regelmäßige Reflexion, zum Beispiel 30 bis 45 Minuten im Monat. Drei Fragen: Was hat gehakt? Was hat gut funktioniert? Welche eine Sache ändern wir bis zum nächsten Mal?
Typischer Fehler: Kaizen als Projekt statt als Routine. Ein Kaizen-Workshop ohne Folgetermin ist ein Workshop, kein Kaizen.
Werkzeuge:
- Mini-Kaizen-Runden,
- Retrospektive,
- PDCA-Zyklus / Qualitätsmanagement,
- Prozess-Canvas, wenn er regelmäßig überarbeitet wird.
Ergebnis: Regelmäßige Effizienzsteigerungen.
Begriffliche Differenzierung
Im Alltag werden Begriffe wie Geschäftsprozesse optimieren, Prozesse digitalisieren und Prozessautomatisierung häufig synonym verwendet. Wer jedoch in Unternehmen – egal ob im Vertrieb, in der Buchhaltung oder im Marketing – nachhaltige Effizienzgewinne erzielen möchte, sollte zunächst einordnen, wo er in der Prozess-Reifetreppe steht.
| Begriff | Was tatsächlich gemeint ist | Stufe |
|---|---|---|
| Prozesse definieren | Abläufe sichtbar und zugänglich machen | 1 |
| Prozesse analysieren | Schwachstellen und Verschwendung systematisch suchen | 2 |
| Geschäftsprozesse optimieren | Ablauf verschlanken und standardisieren | 3 |
| Prozesse digitalisieren | Einen Ablauf digital abbilden. Kann auf jeder Stufe passieren und ändert für sich genommen nichts an der Qualität | quer |
| Prozessautomatisierung | Schritte laufen ohne menschliches Zutun | 4 |
| Prozessmanagement | Der Rahmen, der Verantwortung und Turnus regelt | quer |
| Kaizen | Die Haltung, dass jeder Prozess verbesserbar ist | quer |