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Change Management

Zeit Für Einen Wechsel: Change Management (Bild: Pixabay)

Change Management bedeutet, die Kontrolle über Veränderungen im Berufsalltag zu übernehmen. Nicht alles lässt sich kontrollieren, vieles jedoch handhaben. Change Management ist die Moderation, die Art und Weise, wie mit Veränderungen im Arbeitskontext umgegangen wird. Das ist manchmal gar nicht so leicht.

Wir leben in einer Welt, in der Digitalisierung, Energiewende und Klimawandel für einen hohen Takt an Veränderung sorgen. Dadurch ensteht die Gefahr der Überforderung: Menschen, vielleicht auch du, verlieren in hoher Komplexität leicht den Überblick. Sie gehen dann zurück auf eine sichere Ebene. Dort glauben sie, alles unter Kontrolle zu haben. Doch mit diesem Verhalten sind Gefahren verbunden. Zum Beispiel droht die Veränderung die Menschen einzuholen, sodass sie sich immer weiter zurückziehen, um sich sicher zu fühlen.

Besser ist eine klare Ausrichtung: Durch ein tiefes, empathisches Verständnis der Bedürfnisse des Menschen wird der Umgang Einzelner und der ganzer Gruppen mit Veränderung verbessert. Ein Werkzeug dafür ist zum Beispiel Design Thinking. Auch die Visionspyramide bietet hierfür einen Startpunkt. Ideale, Kompetenzen und Tätigkeiten sollten sich gegenseitig stützen, sodass eine Organisation oder ein Unternehmen harmonisch und in sich schlüssig handeln kann. Change Management sollte dahin zielen, diese Klarheit herbeizuführen.

Es gibt viele Denkansätze, die beim Thema Change Management helfen. In diesem Artikel stelle ich dir einige vor.

Stehst du beruflich vor großen Veränderungen? Muss sich dein Unternehmen verändern? In meinem Online-Kurs erfährst du noch mehr darüber, wie sich Change Management gestalten lässt.

Methoden Change Management

Bekannte Modelle und Methoden für Change Management sind die Lernende Organisation von Peter Senge, das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin sowie der 8-stufige Prozess nach John Kotter.

Präsentation mit Methoden und Vorlagen für einen Change-Management-Prozess

Systemisches Design Thinking

Systemisches Design Thinking eignet sich gut für das Change Management. Mit dem Aufbau von Kreativität, Verständnis und neuen Führungsstrukturen, entsteht eine resiliente Struktur für Veränderungen. Mit dem Design Thinking-Prozess und dem Methodenkasten kann das Unternehmen für seine Kunden ein gutes Angebot erstellen, das auf neue Entwicklungen reagiert.

Es gibt noch  weitere Innovationsmethoden. Schau doch mal rein.

Evolution von Organisationen

Organisationen verändern sich, indem sich die Werte und Geisteshaltungen ihrer Mitglieder ändern. Erste Gruppen bilden sich aus basalen Bedürfnissen ihrer Mitglieder: Schutz, Versorgung mit Nahrung, … Werde die grundlegenden Bedürfnisse erfüllt, treten mit der Zeit neue Bedürfnisse in den Vordergrund. Sobald eine Gruppe an die Grenzen ihrer Möglichkeiten gerät, geschieht idealerweise eine Transformation und die Gruppe erfüllt die erweiterten Bedürfnisse ihrer Mitglieder.

Diese Evolution der Gruppe ist auch für den Transformationsprozess in Unternehmen anwendbar: Das Modell der Spiral Dynamics unterscheidet acht Ebenen der Transformation einer Organisation. Diese acht Ebenen von Spiral Dynamics bestehen jeweils aus einem Set von Denkweisen, Verhaltensregeln und Kommunikationsformen, die sich in der Menschheitsgeschichte entwickelt haben, für die diese hoch funktional und stimmig sind.

Erreicht eine Organisation eine neue Ebene, bedeutet das nicht, dass alte Bedürfnisse verdrängt werden. Viel mehr werden alle Ebenen in die neue Ebene integriert ihnen aber ein neuer Sinn gegeben. Die letzte Ebene ist die Ebene der Ganzheitlichkeit, der Transzendenz und des globalen Bewusstseins.

Spiral Dynamics dient dem Verstehen einer Organisation und zur strategischen Weiterentwicklung. In Unternehmen und Organisationen gibt es z.B. folgende Anwendungen:

  • Einschätzung der Kompetenzen der Mitarbeiter
  • Konfliktanalyse verschiedener Parteien in einer Organisation, insbesondere für Werte-Konflikte
  • Aufdecken des Potenzials einer Person: Wohin kann sie sich zukünftig persönlich und in der Organisation entwickeln?
  • Strategien ableiten für die Organisationsentwicklung
  • Eine gemeinsame Sprache finden für die unterschiedlichen Haltungen bezüglich Führung, Entscheidungsfindung und Profitorientiertung
  • Spiral Dynamics liefert eine Art Landkarte für das Verstehen gesellschaftlicher Zusammenhänge: Wie beeinflussen diese eine Organisation? Wie können sie genutzt werden?
  • Neu-Entdeckung des Sinns und der Vision

Spiral Dynamics: 8+ Stufen menschlicher Entwicklung

Reinvention Organizations

„Reinventing Organizations“ heißt das Buch des Forshers Frederic Laloux. Er hat sich Pionierorganisationen angesehen, die besonders Fortschrittliche Entwicklungen in ihren Fachbegreichen vorangebracht haben. Er hat in seinem Buch beschrieben, was deren Erfolg ausmacht.

Seine Ergebnisse laufen vor allem auf eine flache, ergebnisorientierte Hierarchie hinaus, die sogenannte Holokratie.

  • Mitarbeiter sind bereit, Menschen zu vertrauen, sind intrinsisch motiviert und leisten einen Beitrag zur Organisation, wenn ihnen das richtige Arbeitsumfeld geboten wird.
  • Mitarbeiter werden dazu motiviert, selbst Verantwortung zu übernehmen.
  • Statt fester Stellen gibt es Rollen, die für einen bestimmten Prozess und einen bestimmten Entscheidungsbereich die Verantwortung übernehmen. Die Rolle kann bei Bedarf wechseln.
  • Menschen zeigen Formen von Führungsstärke, indem sie selbst Verantwortung übernehmen, aber möglichst wenig formelle Hierarchie verkörpern, wohl aber durch ihre Kompetenz, Verantwortungsbereitschaft und Erfahrung führen.

Für die Eigentümer, die Geschäftsleitung und möglicherweise die Aufsichtsräte oder Verwaltungsräte einer klassischen Organisation ist das Abgeben von Kontrolle und traditionellen Managementmethoden häufig eine große Herausforderung. Die Freiheit einer solchen Kultur bringt auch viel mehr Verantwortung mit sich, woran sich viele Mitarbeiter gewöhnen müssen. Die Angestellten müssen unter Umständen neue Arbeitstechniken lernen und sich ihres Anteils am Erfolg des Unternehmens neu bewusst werden.

Hier geht’s zum Artikel „Reinventing Organizations“

Komplexe menschliche Systeme

Das Wissen um die Komplexität menschlicher Systeme ist ausschlaggebend für den Erfolg des Change Management. Die Gefahr ist dabei, an der Oberfläche der Begriffe und Normen zu bleiben. In meinem Workshop „Flow Teams“ geht es um die vier Grundbausteine für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in sich verändernden Systemen:

Drei der Prinzipien sind Teil des Design Thinking. Werden sie beachtet entsteht in Gruppenprozesse das Flow-Gefühl. Herausforderungen werden dann als angenehme, mitunter sogar unterhaltsame Stimulation empfunden. Ihnen wird mit Freude und Tatendrang aber auch mit Nachdenklichkeit begegnet. Das Team ist so eingestellt, dass jeder sich nach seinen besten Fähigkeiten für den Gesamterfolg einbringt.

komplexe-menschliche-soziale-systeme-design-thinking

Ideal: die Visionspyramide zeigt einen klaren Querschnitt der Organisation

Im entspannten Idealzustand sind beim Menschen Atmung und Herzschlag harmonisiert,
genauso sind in der idealen Organisation alle relevanten Funktionsebenen sychronisiert:

  1. Eine langfristige Vision und ein klares, positives Selbstbild inspirieren geben allen Stakeholdern ein inspirierendes Bild der Organisation.
  2. Die Werte & Erfolgsprinzipien geben Orientierung für die täglichen und strategischen Entscheidung und dienen der Verwirklichung der Vision.
  3. Die Kompetenzen werden danach geschult und entwickelt, sodass die Vision umgesetzt werden kann, genauso wie die täglichen Wertschöpfungsprozesse.
  4. Das beobachtbare Verhalten, welches die Werte und Vision umsetzt sowie die täglich notwendigen Prozesse realisiert.

Visionspyramide: 4 Ebenen eines klaren menschlichen Systems

 

3 Prinzipien erfolgreicher Führung

Je stärker die Führungskompetenz, umso besser kann ein Team mit Veränderungen umgehen. Führung ist die Beeinflussung von Verhalten und Haltungen von Menschen, ausgerichtet an Zielen, Werten und Visionen. Führung ist also selbst das Verhalten, welches dazu führt, dass eine Gruppe oder Organisation sich organisiert, weiterentwickelt und die gewünschten Ziele erreicht. Führungskompetenzen sollen in der Führungsposition die Ziele der Gruppe herbeiführen. Je nach Kultur, Werten und Tradition unterscheidet sich die Interpretation von Führung. Flache Hierarchien signalisieren Flexibilität, um auf Veränderungen zu reagieren. Doch je flacher die Hierarchie, desto schweiriger ist es, Gruppen zu lenken und zu steuern, sodass alle zum Wohl des Ganzen arbeiten. Hier sind umfassende Fähigkeiten zur Führung gefragt, die über das einfache Anweisungen geben hinausgehen.

In komplexen Organisationen gibt es vier Rollen von Führungskräften:

  • Experten
  • Manager
  • Leader
  • Coaches

Sie müssen dabei nicht immer alle Rollen gleichzeitig bekleiden. Eine Führungskraft kann bestimmte Aufgaben auch auslagern. In jedem Fall sollte sie aber drei Schlüsselkompetenzen auf sich vereinen:

1. Pacing & Leading

Verstehe zunächst die Menschen, die du führst, hole sie dort ab und gib der weiteren Entwicklung eine klare Richtung!

Pacing: Die Führungskraft muss die Werte, die Sprache und Symbole kennen. Sie muss sich mit ihrem Team einstimmen.

Leading: Die Führungskraft nutzt anschließend die Sprache ihres Teams. Sie sorgt für Akzeptanz und Vertrauen, indem sie die Werte des Teams respektiert und selbst widergibt.

2. Präsenz

Egal, was kommt, sei präsent für die Menschen, die du führen möchtest.
Präsenz geschieht non-verbal und Menschen spüren unbewusst, ob ein anderer Mensch geistig und emotional präsent ist oder nicht. Deine eigene Präsenz kannst du am besten über Körperwahrnehmung, Selbstregulation und Beziehungskompetenz beeinflussen (vgl. Trauma-Integration). Präsenz signalisiert deinem Gegenüber Wertschätzung, Sicherheit und Vertrauen. Damit steigt die Chance, dass die andere Person sich von dir führen lässt.

3. Be the change you want to see in the world

Dieses Zitat von Ghandi sagt aus, dass du selbst vorangehen musst, wenn du das Gefühl hast, eine Veränderung ist notwendig. Du kannst nicht jemandem aus deinem Team vorschicken, um den gefährlichen Weg als erstes für dich zu gehen.

Wenn der Weg zu wahrem Fortschritt und Veränderung durchs Feuer geht, geh zuerst. Damit die anderen danach für dich durchs Feuer gehen können.