Organisationsentwicklung Methoden – Top 10

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Top 10 Organisationsentwicklung Methoden

  1. Design Thinking ist ein mächtiger Ansatz für Mensch-zentrierte Entwicklungsprozesse und damit auch eine Organisationsentwicklungs-Methode.
    Hier kannst du mehr dazu erfahren:

    1. Organisationsentwicklung mit Design Thinking
    2. Design Thinking lernen [Train-the-Trainer]
    3. Design Thinking Video-Kurs
    4. Überblick Design Thinking: Prozess, Methoden, Techniken
    5. Methodik-Training Systemisches Design Thinking – Design Thinking als OE Methode
  2. Theory U ist eine weniger methodische, aber ganzheitliche Interpretation von Design Thinking, mit einem explizit systemischen Ansatz und eher spirituellen Ausrichtung.
  3. Visionspyramide: Gestalte den Querschnitt einer Organisation.
    Zum Artikel: Visionspyramide: 4 Ebenen eines klaren menschlichen Systems
  4. Six Sigma ist ein Methoden- und Prinzipienpaket für Prozess- und Qualitätsmanagement.
  5. Spiral Dynamics als Landkarte für die Evolution von menschlichen Systemen. Reinventing Organizations ist eine konkretisierte Anwendung von Spiral Dynamics auf Unternehmen.
  6. Systemische Aufstellung für Unternehmen & Organisationen
  7. Teamentwicklung, speziell Flow Teams zur Entwicklung der Organisationseinheiten
  8. Effectuation, was vereinfacht bedeutet, die bereits vorhandenen Ressourcen so effektiv wie möglich zu nutzen. Mehr dazu unter Innovationsmethoden.
  9. Die 8 Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter sind eine nette Komposition anderer Techniken. Die Kotter-Phasen für Change Management lauten folgendermaßen:
    1. Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
    2. Führungskoalition aufbauen (mehr zu Führungskompetenz)
    3. Vision und Strategie entwickeln
    4. Vision kommunizieren (mehr zu Storytelling)
    5. Hindernisse aus dem Weg räumen (Charisma, Kreativität oder Gewalt? – probiers im Zweifelsfall mit Kreativitätstechniken)
    6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
    7. Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen (mehr zu iterativen Methoden)
    8. Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern (untere Ebenen der Visionspyramide)
  10. 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin ist eine oft zitierte Standardmethode für Change Management, die allerdings nicht sonderlich konkret definiert ist und daher kaum mit obigen Modellen wie Design Thinking, Theory U oder den Kotter-Phasen mithalten kann. Der Grundschritt der 3 Phasen: 1. Unfreeze – 2. Move – 3. (Re)-Freeze

Was wird entwickelt?

Zur Einordnung eines Veränderungsprozesses hilft das 4-Quadranten-Modell, welches, wie der Name sagt, die Organisation in 2×2 = 4 Domänen aufteilt:

  • Kultur (kollektiv, innen)
  • Haltung (individuell, innen)
  • Verhalten (individuell, innen)
  • Struktur (kollektiv, außen)

4 Quadranten Psychologie

Organisationsentwicklung oder Change Management? Begriffe & Abgrenzungen

Je nach konkretem Fall heißt Organisationsentwicklung auch Change Management oder Veränderungsmanagement – inhaltlich ist es das gleiche. Geht es um die Veränderung der Kultur, spricht man von Kulturentwicklung. Werden Strukturen verändert, heißt es Umstrukturierung (wird auch als Beschönigung für die Entlassung von Mitarbeitern benutzt).

Wird ein neues Unternehmen aufgebaut, geht es eher um Entrepreneurship & Unternehmensgründung. Die Entwicklung einer neuen Geschäftseinheit heißt Business Development. Ist die neue Organisation ein neuer Zweig einer bereits bestehenden Organisation, spricht man auch von Organisationsdesign.

Erfolgsfaktoren für Organisationsentwicklung

Besonders wichtig für den Erfolg eines Veränderungsprozesses sind die Change Agents als Treiber der Entwicklung – im Idealfall eine Führungskraft mit dem dafür nötigen Mandat oder eine speziell dafür berufene Person (Organisationsentwickler, oft auch die Personalentwickler). Wenn es kein offizielles Mandat für den Veränderungsprozess gibt und eine Person einen starken Impuls und Ruf für einen Entwicklungsprozesse hat, wird es schwer, dafür braucht sie die Kompetenz „Führung von unten“ – und damit viel Durchhaltevermögen und Kreativität. Externe Moderatoren oder Facilitatoren sind nützlich, um zwischen den Stakeholdern einen sinnvollen Prozess zu vermitteln. Individuelle Coaches helfen stärken die Change Agents.

Von den Change Agents erwartet man Ownership für den Prozess, man könnte auch Verkörperung sagen: soll heißen, dass es nicht nur laue Luft ist, die geredet wird, sondern dass auch eine Veränderung durch ein menschliches Rückgrat gehalten wird.

Um all die Menschen, Prozesse, Ideen und Termine zu koordinieren, braucht es neben der Komplexitätskompetenz auch pragmatisches Projektmanagement.

 

Stand der Wissenschaft: Wie funktioniert Organisationsentwicklung? Wirkfaktoren & empirische Ansätze

Es ist grundsätzlich schwierig für so komplexe soziale Themen solide wissenschaftliche Fundamente zu bauen. Es gibt viele, viele methodische Ansätze und populäre Modelle – doch sehr wenig solide empirische Belege dafür. Organisationsentwicklung ist grundsätzlich angewandte Psychologie – aber steckt eher noch in der Entwicklungsphase der Alchemie und Kräuterkunde bzgl. Wirksamkeit.

Kognitive Verzerrungen in der Organisationsentwicklung

Veränderung in großen menschlichen Systemen, z.B. in großen Unternehmen und Organisationen, sind oft träge, irrational, beladen mit Konflikten und Widersprüchen. Hier können besonders gut die verzerrten Wahrnehmungen, Entscheidungen und Gruppendynamiken beobachtet werden.

Durch Phänomene wie Übertragung, Mitläufertum, Group Think und Social Proof werden individuelle kognitive Verzerrungen auf der Gruppeneebene sichtbar – die Gruppe wirkt wie eine Vergrößerungslinse für die individuellen psychologischen Phänomene.

  • Mitläufertum: Die Herde folgt einem Leittier, das Individuum folgt der Herde und stellt das Verhalten nicht in Frage (im englischen Fachjargon auch Bandwagon-Effect)
  • Social Proof: Moralische Rechtfertigung, „das machen ja alle so“.
  • Trägheit: Der Mensch als Gewohnheitstier bringt Trägheit auf gegenüber Veränderung (Inertia Effekt): „das haben wir schon immer so gemacht“ oder „das ist historisch gewachsen“

Group Think

Group Think (Gruppendenken) ist ein tragisches Phänomen innerhalb einer Gruppe: Eigentlich kompetente Menschen treffen dabei in der Gruppe schlechtere oder realitätsfernere Entscheidungen als sie alleine treffen würden, weil alle Individuen ihre Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpassen. Daraus können nachteilige Situationen entstehen, bei denen die Gruppe Handlungen oder Kompromissen zustimmt, die jedes einzelne Gruppenmitglied unter nüchternen Umständen eher ablehnen würde.

Konkrete Ausprägungen des Gruppendenkens sind:

  • Illusion der Unverwundbarkeit: Übertriebener Optimismus und Risikobereitschaft.
  • Kollektive Rationalisierung: Warnungen werden abgewehrt, um die Gruppenmoral zu bewahren.
  • Glaube an die moralische Richtigkeit der Gruppe: Überzeugung, dass die Handlungen der Gruppe ethisch korrekt sind.
  • Stereotype Ansichten von Außenstehenden: Gegner werden als schwach oder dumm angesehen.
  • Druck auf Abweichler: Direkter Druck auf Mitglieder, die ihre Zweifel äußern.
  • Selbstzensur: Mitglieder, die Bedenken haben, halten diese zurück.
  • Illusion der Einstimmigkeit: Der Glaube, dass alle in der Gruppe einer Meinung sind.
  • Selbst ernannte „Mindguards“: Mitglieder, die die Gruppe vor störenden Informationen schützen.

Ein einfacher Erklärungsansatz findet sich in der Evolutionspsychologie: dadurch, dass Menschen auf ihre Zugehörigkeit zur Gruppe fürs Überleben angewiesen sind, werden sie emotional dazu verleitet, sich der Gruppe anzupassen, um akzeptiert und unterstützt zu werden.

Ein berühmtes Beispiel ist der gescheiterte Überfall der US-Regierung auf Kuba über die Schweinebucht: alle wollten einer Meinung sein und ignorierten kritische Signale und waren von der eigenen Überlegenheit überzeugt – was zur Niederlage mit schweren Verlusten führte.

 

Mehr dazu: