Organisationsentwicklung Methoden – Top 10

Top 10 Organisationsentwicklung Methoden

1. Design Thinking ist ein mächtiger Ansatz für Mensch-zentrierte Entwicklungsprozesse und damit auch eine Organisationsentwicklungs-Methode.
   Hier kannst du mehr dazu erfahren:
   1. Organisationsentwicklung mit Design Thinking
   2. Design Thinking lernen [Train-the-Trainer]
   3. Design Thinking Video-Kurs
   4. Überblick Design Thinking: Prozess, Methoden, Techniken
   5. Methodik-Training Systemisches Design Thinking – Design Thinking als OE Methode
2. Theory U ist eine weniger methodische, aber ganzheitliche Interpretation von Design Thinking, mit einem explizit systemischen Ansatz und eher spirituellen Ausrichtung.
3. Visionspyramide: Gestalte den Querschnitt einer Organisation.
   Zum Artikel: Visionspyramide: 4 Ebenen eines klaren menschlichen Systems
4. Six Sigma ist ein Methoden- und Prinzipienpaket für Prozess- und Qualitätsmanagement.
5. Spiral Dynamics als Landkarte für die Evolution von menschlichen Systemen. Reinventing Organizations ist eine konkretisierte Anwendung von Spiral Dynamics auf Unternehmen.
6. Systemische Aufstellung für Unternehmen & Organisationen
7. Teamentwicklung, speziell Flow Teams zur Entwicklung der Organisationseinheiten
8. Das ADKAR-Modell ist ein Change-Management-Tool, entwickelt von Prosci, das besonders nützlich ist, um individuelle und organisationale Veränderungen zu steuern und zu verstehen. Das Akronym ADKAR steht für die fünf wesentlichen Phasen, die Individuen durchlaufen müssen, um Veränderungen erfolgreich zu adaptieren und zu implementieren:
   1. Awareness (Bewusstsein): Die Notwendigkeit der Veränderung erkennen. Individuen müssen verstehen, warum die Veränderung notwendig ist.
   2. Desire (Wunsch): Den persönlichen Antrieb entwickeln, sich an der Veränderung zu beteiligen und diese zu unterstützen. Dies beinhaltet die Motivation, Teil der Veränderung zu sein.
   3. Knowledge (Wissen): Das Wissen und die Fähigkeiten erwerben, die für die Veränderung benötigt werden. Dies betrifft das Verständnis, wie man die Veränderung umsetzt.
   4. Ability (Fähigkeit): Die Fähigkeiten anwenden, die nötig sind, um die Veränderung umzusetzen. Dieser Schritt beinhaltet das praktische Anwenden der neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen.
   5. Reinforcement (Verstärkung): Maßnahmen ergreifen, um die Veränderung zu verstärken und nachhaltig zu sichern. Dieser Schritt ist entscheidend, um Rückfälle in alte Gewohnheiten zu verhindern und die neue Praxis zu festigen.
9. Die 8 Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter sind eine nette Komposition anderer Techniken. Die Kotter-Phasen für Change Management lauten folgendermaßen:
   1. Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
   2. Führungskoalition aufbauen (mehr zu Führungskompetenz)
   3. Vision und Strategie entwickeln
   4. Vision kommunizieren (mehr zu Storytelling)
   5. Hindernisse aus dem Weg räumen (Charisma, Kreativität oder Gewalt? – probiers im Zweifelsfall mit Kreativitätstechniken)
   6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
   7. Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen (mehr zu iterativen Methoden)
   8. Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern (untere Ebenen der Visionspyramide)
10. 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin ist eine oft zitierte Standardmethode für Change Management, die allerdings nicht sonderlich konkret definiert ist und daher kaum mit obigen Modellen wie Design Thinking, Theory U oder den Kotter-Phasen mithalten kann. Der Grundschritt der 3 Phasen: 1. Unfreeze – 2. Move – 3. (Re)-Freeze

Was wird entwickelt?

Zur Einordnung eines Veränderungsprozesses hilft das 4-Quadranten-Modell, welches, wie der Name sagt, die Organisation in 2×2 = 4 Domänen aufteilt:

• Kultur (kollektiv, innen)
• Haltung (individuell, innen)
• Verhalten (individuell, innen)
• Struktur (kollektiv, außen)

Organisationsentwicklung oder Change Management? Begriffe & Abgrenzungen

Je nach konkretem Fall heißt Organisationsentwicklung auch Change Management oder Veränderungsmanagement – inhaltlich ist es das gleiche. Geht es um die Veränderung der Kultur, spricht man von Kulturentwicklung. Werden Strukturen verändert, heißt es Umstrukturierung (wird auch als Beschönigung für die Entlassung von Mitarbeitern benutzt).

Wird ein neues Unternehmen aufgebaut, geht es eher um Entrepreneurship & Unternehmensgründung. Die Entwicklung einer neuen Geschäftseinheit heißt Business Development. Ist die neue Organisation ein neuer Zweig einer bereits bestehenden Organisation, spricht man auch von Organisationsdesign.

Erfolgsfaktoren für Organisationsentwicklung

Besonders wichtig für den Erfolg eines Veränderungsprozesses sind die Change Agents als Treiber der Entwicklung – im Idealfall eine Führungskraft mit dem dafür nötigen Mandat oder eine speziell dafür berufene Person (Organisationsentwickler, oft auch die Personalentwickler). Wenn es kein offizielles Mandat für den Veränderungsprozess gibt und eine Person einen starken Impuls und Ruf für einen Entwicklungsprozesse hat, wird es schwer, dafür braucht sie die Kompetenz „Führung von unten“ – und damit viel Durchhaltevermögen und Kreativität. Externe Moderatoren oder Facilitatoren sind nützlich, um zwischen den Stakeholdern einen sinnvollen Prozess zu vermitteln. Individuelle Coaches helfen stärken die Change Agents.

Von den Change Agents erwartet man Ownership für den Prozess, man könnte auch Verkörperung sagen: soll heißen, dass es nicht nur laue Luft ist, die geredet wird, sondern dass auch eine Veränderung durch ein menschliches Rückgrat gehalten wird.

Effectuation bedeutet, die bereits vorhandenen Ressourcen so effektiv wie möglich zu nutzen – mehr dazu unter Innovationsmethoden.

Um all die Menschen, Prozesse, Ideen und Termine zu koordinieren, braucht es neben der Komplexitätskompetenz auch pragmatisches Projektmanagement.

Für die Prozessgestaltung braucht es souveräne Moderation.

Stand der Wissenschaft: Wirkfaktoren & Effektstärken

Es ist grundsätzlich schwierig für so komplexe soziale Themen solide wissenschaftliche Fundamente zu bauen. Es gibt viele, viele methodische Ansätze und populäre Modelle – doch sehr wenig solide empirische Belege dafür. Organisationsentwicklung ist grundsätzlich angewandte Psychologie – aber steckt eher noch in der Entwicklungsphase der Alchemie und Kräuterkunde bzgl. Wirksamkeit.

Mit Hilfe von KI habe ich eine grobe Meta-Analyse durchgeführt zu Wirksamkeitsfaktoren im Change Management mit geschätzten Effektstärken

Die Effektstärken sind eine grobe Schätzung anhand von Schlüsselliteratur und Studien, die sich mit den Auswirkungen dieser Faktoren auf Organisationsveränderungen beschäftigen:

• [1] Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Sage Publications.
• [2] Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. Academy of Management Journal, 37(3), 670-687.
• [3]
  • Cotton, J. L., Vollrath, D. A., Froggatt, K. L., Lengnick-Hall, C. A., & Jennings, K. R. (1988). Employee Participation: Diverse Forms and Different Outcomes. Academy of Management Review, 13(1), 8-22,
  • Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: Our journey in organizational change research and practice. Journal of Change Management, 9(2), 127-142.
• [4]
  • Edmondson, A. C. (2004). Learning from failure in health care: Frequent opportunities, pervasive barriers. Quality and Safety in Health Care, 13(suppl 2), ii3-ii9.
  • Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293-315.
  • Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
  • Oldham, G. R., & Fried, Y. (1987). Employee Reactions to Workplace Characteristics. Journal of Applied Psychology, 72(1), 75-80.

Kognitive Verzerrungen in der Organisationsentwicklung

Veränderung in großen menschlichen Systemen, z.B. in großen Unternehmen und Organisationen, sind oft träge, irrational, beladen mit Konflikten und Widersprüchen. Hier können besonders gut die verzerrten Wahrnehmungen, Entscheidungen und Gruppendynamiken beobachtet werden.

Durch Phänomene wie Übertragung, Mitläufertum, Group Think und Social Proof werden individuelle kognitive Verzerrungen auf der Gruppeneebene sichtbar – die Gruppe wirkt wie eine Vergrößerungslinse für die individuellen psychologischen Phänomene.

• Mitläufertum: Die Herde folgt einem Leittier, das Individuum folgt der Herde und stellt das Verhalten nicht in Frage (im englischen Fachjargon auch Bandwagon-Effect)
• Social Proof: Moralische Rechtfertigung, „das machen ja alle so“.
• Trägheit: Der Mensch als Gewohnheitstier bringt Trägheit auf gegenüber Veränderung (Inertia Effekt): „das haben wir schon immer so gemacht“ oder „das ist historisch gewachsen“

Group Think

Group Think (Gruppendenken) ist ein tragisches Phänomen innerhalb einer Gruppe: Eigentlich kompetente Menschen treffen dabei in der Gruppe schlechtere oder realitätsfernere Entscheidungen als sie alleine treffen würden, weil alle Individuen ihre Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpassen. Daraus können nachteilige Situationen entstehen, bei denen die Gruppe Handlungen oder Kompromissen zustimmt, die jedes einzelne Gruppenmitglied unter nüchternen Umständen eher ablehnen würde.

Konkrete Ausprägungen des Gruppendenkens sind:

• Illusion der Unverwundbarkeit: Übertriebener Optimismus und Risikobereitschaft.
• Kollektive Rationalisierung: Warnungen werden abgewehrt, um die Gruppenmoral zu bewahren.
• Glaube an die moralische Richtigkeit der Gruppe: Überzeugung, dass die Handlungen der Gruppe ethisch korrekt sind.
• Stereotype Ansichten von Außenstehenden: Gegner werden als schwach oder dumm angesehen.
• Druck auf Abweichler: Direkter Druck auf Mitglieder, die ihre Zweifel äußern.
• Selbstzensur: Mitglieder, die Bedenken haben, halten diese zurück.
• Illusion der Einstimmigkeit: Der Glaube, dass alle in der Gruppe einer Meinung sind.
• Selbst ernannte „Mindguards“: Mitglieder, die die Gruppe vor störenden Informationen schützen.

Ein einfacher Erklärungsansatz findet sich in der Evolutionspsychologie: dadurch, dass Menschen auf ihre Zugehörigkeit zur Gruppe fürs Überleben angewiesen sind, werden sie emotional dazu verleitet, sich der Gruppe anzupassen, um akzeptiert und unterstützt zu werden.

Ein berühmtes Beispiel ist der gescheiterte Überfall der US-Regierung auf Kuba über die Schweinebucht: alle wollten einer Meinung sein und ignorierten kritische Signale und waren von der eigenen Überlegenheit überzeugt – was zur Niederlage mit schweren Verlusten führte.

Mehr dazu:

• Gruppendynamik: Das Homo Sapiens Theater ++ 4 Ränge, 3 Rollen, 4 Phasen ++
• [Top 10] Kognitive Verzerrungen: Justiere deine Filter!
• Veränderung gestalten mit Reiter & Elefant