Reinventing Organizations

Was ist Reinventing Organizations?

Frederic Laloux hat umfangreiche Forschungen zu Pionierorganisationen durchgeführt, die sich auf völlig andere Weise mit Mitarbeitern, Organisationskultur und Organisationsstruktur befassen. Die Organisationen, die er in seinem Buch „Reinventing Organizations“ untersucht und beschrieben hat, unterscheiden sich grundlegend von den gegenwärtigen hierarchischen Institutionen, die ihre Mitarbeiter und Prozesse durch eine starre Struktur und Regeln steuern und kontrollieren. Er nutzte die Arbeit von Graves, um zu zeigen, dass dies eine aufkommende, komplexere Organisationsform ist, die mit dem gelben Entwicklungsniveau in Spiral Dynamics vergleichbar ist. Da Laloux jedoch das Farbmodell von Ken Wilber verwendet, bezeichnet er diese Kultur als „teal“.

Die „Teal Organisation“

Reinventing Organizations bietet eine Landkarte für die Organisationsentwicklung. Das Ziel darin sind Teal Organisationen – also Organisationen, die sich selbstorganisiert und ganzheitlich nach einem höheren Sinn weiterentwickeln. In der Ganzheitlichkeit haben sie ihre verschiedenen Anteile integriert in einem dialektischen Prozess, z.B.

  1. These: Ego-zentrierte Haltung
  2. Anti-These: Ego-verneinende Kultur
  3. Synthese –> Ego wird  integriert in einen höheren Sinn

Genauso entwickeln sich Strukturen, Entscheidungsprozesse, Führungskompetenzen dialektisch in einer Gemeinschaft, solange genug Raum zum Reflektieren und Lernen gegeben ist.

Reinventing Organizations - Teal - Prinzipien (1)

Metapher Wald

Das Ökosystem Wald ist ein stabiles, lebendiges System, in dem jeder Organismus seine Rolle organisch einnimmt – sogar mit Konkurrenten & Feinden.

Selbstführung: Eine zentrale Autorität macht im Wald keinen Sinn. Dennoch gibt es unterschiedlich viel Macht: Ein großer Baum nimmt mehr Raum ein, verbraucht mehr Ressourcen und versorgt dabei aber auch kleinere Organismen mit (Insekten, Pilzflechten, junge Bäume).

Evolutionärer Sinn: Ein Wald lebt einfach und reflektiert bewusst keinen Sinn. Dennoch nimmt er eine Funktion ein in den größeren Systemen: Für die Menschen ist er eine Ressource für Erholung und Versorgung. Für das Ökosystem Erde spielt der Wald eine Rolle für Klima, Nährstoffprozesse und Nahrungsketten. Wenn sich die Welt um den Wald herum verändert, passt sich auch der Wald nach Möglichkeit an.

Ganzheit: Spechte sind sowohl Fressfeinde als auch Futter für andere Arten. Sie schützen die Bäume vor schädlichen Insekten und nutzen die Bäume für ihre Nester. Sie sind Einzelgänger, ab und zu Partner, Eltern und Attraktivität für Menschen. Nie würde ein Specht auf die Idee kommen, sich auf eine seiner vielen Rollen beschränken zu lassen. Er ist einfach Specht. Dennoch hat aus unterschiedlichen Perspektiven  unterschiedliche Rollen.

Ganzheit

Die erste Prämisse von Teal-Organisationen ist, dass die Mitarbeiter bereit sind, Menschen zu vertrauen, intrinsisch motiviert zu sein und einen Beitrag zur Organisation zu leisten, wenn ihnen das richtige Arbeitsumfeld geboten wird. Das Vertrauen ist im Vergleich zu herkömmlichen Organisationen erheblich und bedeutet auch eine hohe Transparenz, bei der beispielsweise alle Gehälter bekannt sind.

Laloux beschreibt auch, wie in Teal-Organisationen Menschen als „Ganzes“ angesehen werden. Damit ist die Einheit von Körper, Geist und Seele gemeint, wobei alle Aspekte gleichermaßen wichtig sind. Die Menschen werden ermutigt, bei der Arbeit dieselbe Person zu sein wie zu Hause. Es gibt Raum, über Emotionen zu sprechen, ohne dass dies als Schwäche empfunden wird.

Anders ausgedrückt: nicht nur die professionellen, konventionellen Anteile der Menschen sind erlaubt zu zeigen, sondern auch die weiteren menschlichen Anteile. Ein passendes Modell dafür ist das Innere Team und die Transaktionsanalyse: diese schlüsseln auf, wie wir Menschen in verschieden Ego-Zuständen und Persönlichkeitsanteilen agieren. Wir sind nicht nur eine Person, sondern viele. Ganzheit bedeutet, dass alle unserer Anteile zugelassen und im besten Fall integriert werden.

Zur Vertiefung: Im Zuge von seelischen Verletzungen (Traumata) werden manchmal bestimmte verletzliche Persönlichkeitsanteile „abgespalten“. Gestalt-Psychologie bietet ein Erklärmodell für dieses Prinzip, außerdem ist diese Entwicklung gut in Spiral Dynamics ablesbar.

Selbstorganisation

Vertrauen ist gut, Kontrolle macht Arbeit.

Den Mitarbeitenden wird ein sehr hohes Maß an Eigenverantwortung gegeben. Innerhalb ihres, möglichst ganzheitlichen Kompetenzbereichs, können sie ihre eigenen Entscheidungen treffen. Dafür wird von ihnen erwartet, dass sie die Ziele der Organisation berücksichtigen.

  • Die Mitarbeiter werden möglichst wenig kontrolliert und inzentiviert, möglichst viel Verantwortung selbst zu übernehmen und darin ihre Initiative, Kompetenz und Kreativität auszubauen.
  • In einem Gremium der Selbstverwaltung können alle Beteiligten eine Entscheidung treffen, einschließlich Budgetfragen und zum Beispiel die Höhe seines eigenen Gehalts mitbestimmen.
  • Die Menschen beschreiben in Absprache mit den Kollegen ihre eigene Rolle und ihre Pflichten.
  • Die Teams organisieren sich selbst und passen sich den verändernden Gegebenheiten durch offene Dialoge und Feedback an. Darin gibt es eher wenig feste Positionen, Manager oder Stellenbeschreibungen.
  • Statt fester Stellen gibt es Rollen, die für einen bestimmten Prozess und einen bestimmten Entscheidungsbereich die Verantwortung übernehmen,
    die Rolle kann regelmäßig getauscht werden bei Bedarf.
  • Es gibt Formen von Leadership: Menschen, die die Initiative ergreifen, aber möglichst wenig formelle Hierarchie verkörpern, wohl aber durch ihre Kompetenz, Verantwortungsbereitschaft und Erfahrung Prozesse führen. Sie sind diejenigen, die die Kultur stark unterstützen und oft als einflussreiches Beispiel für andere angesehen werden, unabhängig von der Macht, die sie formell haben.
    …mehr zur Führungskompetenz

Gute Modelle für diese Formen der Selbstorganisation wird beschrieben durch Holokratie und Soziakratie 3.0.

Zur Vertiefung: Wertvolle Methoden für die effektive und effiziente Selbstorganisation bieten Getting-things-Done und OKRs (Objectives & Key Results), außerdem die Ansätze von Stephen Coveys 7 Wegen der Effektivität. Dies ist auch eine Frage des richtigen Mindsets: das Growth Mindset und Agile Mindset nutzen Menschen und Teams zur Selbstorganisation. Prinzipiell bringen Menschen mit ihren komplexen Gehirnen als komplexe Systeme die Fähigkeit zur Selbstorganisation, alleine und in der Gruppe mit sich.

Evolutionärer Zweck

Teal-Organisationen verstehen sich als lebendige Organismen in einer sich verändernden Welt (VUCA-Welt), die untrennbar mit der Gesellschaft verbunden ist. Darin liegt ein Bewusstsein dafür, wie alles in der Welt miteinander verbunden ist und sich gegenseitig beeinflusst. Sie sind darauf ausgerichtet, einen nachhaltigen Beitrag zu leisten. Sie verwenden „unkonventionelle“ Prozesse mit viel Raum für Intuition und Wahrnehmung, um ihren Beitrag klar zu definieren und den nächsten Schritt zu bestimmen. Obwohl diese Organisationen hinsichtlich des vorgeschlagenen Beitrags und Zwecks klar sind, muss es keine großen Geschäftspläne geben, Mehrjahrespläne oder festgelegten Ziele. Das Wachstum wird schrittweise erreicht, wobei eine kontinuierliche Harmonisierung vorgenommen wird, um den festgelegten Beitrag und Zweck einzuhalten.

Die 5 Ebenen von Reinventing Organizations

In Frederick Laloux‘ Modell ergibt sich aus der evolutionären, dialektischen Entwicklung von Organisationen die folgende Hierarchie von Organisationsmodellen, bezeichnet mit Farben und Analogien:

  1. ROT – Das Wolfsrudel) – entspricht einer Mischung aus Purpur und Rot bei Spiral Dynamics
  2. AMBER (gelb) – die Armee) – entspricht der blauen Ebene von Spiral Dynamics
  3. ORANGE (Die Marschine) – entspricht der organgenen Eben bei Spiral Dynamics
  4. GRÜN (Die Familie) – entspricht der grünen Ebene bei Spiral Dynamics
  5. TEAL (Türkis, Das System) – entspricht der gelben & türkisen Ebene bei Spiral Dynamics

Um RO für dich oder dein Team zu nutzen, kannst du die einzelnen Ebenen durchgehen und dich fragen, wie gut du aus dieser Haltung heraus handeln kannst.
Hier findest du ein PDF vom Teamentwicklung Lab zur Selbsteinschätzung mit Reinventing Organizations.

Reinventing Organizations & Führung

Der Übergang zu einer türkisfarbenen Kultur kann nicht nur durch Schulung des Managements und der Mitarbeiter erreicht werden. Für die Eigentümer, die Geschäftsleitung und möglicherweise die Aufsichtsräte oder Verwaltungsräte einer klassischen Organisation ist das Abgeben von Kontrolle und traditionellen Managementmethoden häufig eine große Herausforderung. Ist die Motivation vorhanden, geht dies in vielen Fällen mit einem Prozess einher, in dem Organisationsentwicklung und persönliche Entfaltung Hand in Hand gehen. Dies ist ein wertvolles Abenteuer, aber natürlich auch eine Herausforderung.

Dieser Veränderungsprozess sollte am besten begleitet werden von anderen Organisationen, die diese Schritte bereits gegangen sind oder Coaches, die dafür geschult sind.

Die Freiheit einer Teal-Organisations-Kultur bringt auch viel mehr Verantwortung mit sich, woran sich viele Mitarbeiter erst gewöhnen müssen. Dies ist sicherlich nicht das ideale Arbeitsumfeld für alle. Es erfordert ein hohes Maß an Persönlichkeitsentwicklung und Kommunikation.

Reinventing Organizations Kritik

Traditionelle Unternehmen und Organisationen bringen dem Ansatz von Frederic Laloux Kritik entgegen: es sei eine schwammige und idealistische Vorstellung, dass sich Hierarchien so einfach aufbrechen ließen und Selbstorganisation traditionelles Management ablösen könne. Dies entspricht teilweise den beschränkten Geisteshaltungen des blauen und orangenen Memes in Spiral Dynamics. Organisationen wie Butzoorg, die ESBZ oder Patagonia zeigen jedoch, dass flache Hierarchien und Sinn-Orientierung durchaus klassische Organisationsformen übertreffen können an Performance und Zufriedenheit.

Eine Schwachstelle an dem Reinventing Organiztaions – Modell ist, dass es keine konkrete Anleitung geschweige denn konkrete Prozesse als Blaupausen bietet, die übernommen werden können. Konkrete Schritte und Ansätze für die Übergänge zwischen den einzelnen Phasen habe ich in den einzelnen Farb-Ebenen von Spiral Dynamics beschrieben. Deswegen habe ich hier wertvolle Methoden zusammengestellt, die dabei helfen, Reinventing Organizations für ein Unternehmen anzuwenden.

Methoden & Ansätze für die Anwendung von Reinventing Organizations

Sinnvolle Modelle & Methoden, um Teal Organisationen aufzubauen, sind aus meiner Sicht:

Reinventing Organizations – Vergleich mit anderen Unternehmenskulturen

Die Arbeit von Laloux hat eine große Popularität erlangt, zumal, wie er selbst in seinem Buch und in Präsentationen angibt, nur ein kleiner Prozentsatz aller Mitarbeiter wirklich von seiner Arbeit inspiriert ist oder eine Leidenschaft dafür besitzt. In den letzten Jahrzehnten haben sich viele Menschen individuell schneller entwickelt als die Kultur ihrer Organisation, was zu einer wachsenden Kluft zwischen Mitarbeitern und Organisation führte. Dies zeigt sich insbesondere bei jungen Menschen, die sich weniger mit traditionellen, hierarchisch organisierten Unternehmen verbunden fühlen („Generation Y“). Die Organisationsentwicklung nach Reinventing Organizations in Richtung New Work bietet daher auch eine Chance, neue High-Potentials ins Unternehmen zu holen und mit Ihnen das Schiff in Richtung Erfolg zu lenken.

Siehe auch:


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