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Reinventing Organizations

Was ist Reinventing Organizations?

Frederic Laloux hat umfangreiche Forschungen zu Pionierorganisationen durchgeführt, die sich auf völlig andere Weise mit Mitarbeitern, Organisationskultur und Organisationsstruktur befassen. Die Organisationen, die er in seinem Buch „Reinventing Organizations“ untersucht und beschrieben hat, unterscheiden sich grundlegend von den gegenwärtigen hierarchischen Institutionen, die ihre Mitarbeiter und Prozesse durch eine starre Struktur und Regeln steuern und kontrollieren. Er nutzte die Arbeit von Graves, um zu zeigen, dass dies eine aufkommende, komplexere Organisationsform ist, die mit dem gelben Entwicklungsniveau in Spiral Dynamics vergleichbar ist. Da Laloux jedoch das Farbmodell von Ken Wilber verwendet, bezeichnet er diese Kultur als „teal“.

Ganzheit

Die erste Prämisse von Teal-Organisationen ist, dass die Mitarbeiter bereit sind, Menschen zu vertrauen, intrinsisch motiviert zu sein und einen Beitrag zur Organisation zu leisten, wenn ihnen das richtige Arbeitsumfeld geboten wird. Das Vertrauen ist im Vergleich zu herkömmlichen Organisationen erheblich und bedeutet auch eine hohe Transparenz, bei der beispielsweise alle Gehälter bekannt sind.

Laloux beschreibt auch, wie in Teal-Organisationen Menschen als „Ganzes“ angesehen werden. Damit ist die Einheit von Körper, Geist und Seele gemeint, wobei alle Aspekte gleichermaßen wichtig sind. Die Menschen werden ermutigt, bei der Arbeit dieselbe Person zu sein wie zu Hause. Es gibt Raum, über Emotionen zu sprechen, ohne dass dies als Schwäche empfunden wird.

Gestalt-Psychologie bietet ein Erklärmodell für dieses Prinzip,
außerdem ist diese Entwicklung gut in Spiral Dynamics ablesbar.

Selbstorganisation

Vertrauen ist gut, Kontrolle macht Arbeit.

Den Mitarbeitenden wird ein sehr hohes Maß an Eigenverantwortung gegeben. Innerhalb ihres, möglichst ganzheitlichen Kompetenzbereichs, können sie ihre eigenen Entscheidungen treffen. Dafür wird von ihnen erwartet, dass sie die Ziele der Organisation berücksichtigen.

  • Die Mitarbeiter werden möglichst wenig kontrolliert und inzentiviert, möglichst viel Verantwortung selbst zu übernehmen und darin ihre Initiative, Kompetenz und Kreativität auszubauen.
  • In einem Gremium der Selbstverwaltung können alle Beiteiligten eine Entscheidung treffen, einschließlich Budgetfragen und zum Beispiel die Höhe seines eigenen Gehalts mitbestimmen.
  • Die Teams organisieren sich selbst und es möglichst wenig feste Positionen, Manager oder Stellenbeschreibungen.
  • Statt fester Stellen gibt es Rollen, die für einen bestimmten Prozess und einen bestimmten Entscheidungsbereich die Verantwortung übernehmen,
    die Rolle kann regelmäßig getauscht werden bei Bedarf.
  • Die Menschen beschreiben in Absprache mit den Kollegen ihre eigene Rolle und ihre Pflichten.
  • Es gibt Formen von Leadership: Menschen, die die Initiative ergreifen, aber möglichst wenig formelle Hierarchie verkörpern, wohl aber durch ihre Kompetenz, Verantwortungsbereitschaft und Erfahrung Prozesse führen. Sie sind diejenigen, die die Kultur stark unterstützen und oft als einflussreiches Beispiel für andere angesehen werden, unabhängig von der Macht, die sie formell haben.

Gute Modelle für diese Formen der Selbstorganisation wird beschrieben durch Holokratie und Soziakratie 3.0.

Wertvolle Methoden für die effektive und effiziente Selbstorganisation bieten Getting-things-Done und OKRs (Objectives & Key Results), außerdem das Mindset von Stephen Coveys 7 Wegen der Effektivität.

Evolutionärer Zweck

Teal-Organisationen verstehen sich als lebendige Organismen in einer sich verändernden Welt (VUCA-Welt), die untrennbar mit der Gesellschaft verbunden ist. Darin liegt ein Bewusstsein dafür, wie alles in der Welt miteinander verbunden ist und sich gegenseitig beeinflusst. Sie sind darauf ausgerichtet, einen nachhaltigen Beitrag zu leisten. Sie verwenden „unkonventionelle“ Prozesse mit viel Raum für Intuition und Wahrnehmung, um ihren Beitrag klar zu definieren und den nächsten Schritt zu bestimmen. Obwohl diese Organisationen hinsichtlich des vorgeschlagenen Beitrags und Zwecks klar sind, muss es keine großen Geschäftspläne geben, Mehrjahrespläne oder festgelegten Ziele. Das Wachstum wird schrittweise erreicht, wobei eine kontinuierliche Harmonisierung vorgenommen wird, um den festgelegten Beitrag und Zweck einzuhalten.

Die 5 Ebenen von Reinventing Organizations

  1. ROT (Das Wolfsrudel) – entspricht einer Mischung aus Purpur und Rot bei Spiral Dynamics
  2. AMBER (Gelb, die Armee) – entspricht der blauen Ebene von Spiral Dynamics
  3. ORANGE (Die Marschine) – entspricht der organgenen Eben bei Spiral Dynamics
  4. GRÜN (Die Familie) – entspricht der grünen Ebene bei Spiral Dynamics
  5. TEAL (Türkis, Das System) – entspricht der gelben & türkisen Ebene bei Spiral Dynamics

Reinventing Organizations & Führung

Der Übergang zu einer türkisfarbenen Kultur kann nicht nur durch Schulung des Managements und der Mitarbeiter erreicht werden. Für die Eigentümer, die Geschäftsleitung und möglicherweise die Aufsichtsräte oder Verwaltungsräte einer klassischen Organisation ist das Abgeben von Kontrolle und traditionellen Managementmethoden häufig eine große Herausforderung. Ist die Motivation vorhanden, geht dies in vielen Fällen mit einem Prozess einher, in dem Organisationsentwicklung und persönliche Entfaltung Hand in Hand gehen. Dies ist ein wertvolles Abenteuer, aber natürlich auch eine Herausforderung.

Dieser Veränderungsprozess sollte am besten begleitet werden von anderen Organisationen, die diese Schritte bereits gegangen sind oder Coaches, die dafür geschult sind.

Die Freiheit einer türkisfarbenen Kultur bringt auch viel mehr Verantwortung mit sich, woran sich viele Mitarbeiter gewöhnen müssen. Dies ist sicherlich nicht das ideale Arbeitsumfeld für alle, was sich auch in den ValueMatch-Bewertungen niederschlägt.

Reinventing Organizations – Vergleich mit anderen Unternehmenskulturen

Die Arbeit von Laloux hat eine große Popularität erlangt, zumal, wie er selbst in seinem Buch und in Präsentationen angibt, nur ein kleiner Prozentsatz aller Mitarbeiter wirklich von seiner Arbeit inspiriert ist oder eine Leidenschaft dafür besitzt. In den letzten Jahrzehnten haben sich viele Menschen individuell schneller entwickelt als die Kultur ihrer Organisation, was zu einer wachsenden Kluft zwischen Mitarbeitern und Organisation führte. Dies zeigt sich insbesondere bei jungen Menschen, die sich weniger mit traditionellen, hierarchisch organisierten Unternehmen verbunden fühlen. Die Organisationsentwicklung nach Reinventing Organizations in Richtung New Work bietet daher auch eine Change, neue High-Potentials ins Unternehmen zu holen und mit Ihnen das Schiff in Richtung Erfolg zu lenken.

Siehe auch:

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